「我们并没有做错什么，但不知为什么输了。」
「诺基亚」在把自己卖掉的最后一次记者会上，CEO 约玛 · 奥利拉这么说。
动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。
如果企业想在「动荡」中幸存，必须先回答一个问题：动荡是怎么产生的。
茑屋书店创始人增田宗昭讲过一个「地震理论」：
「根据马克思在《资本论》里的洞察：社会是由生产力、生产关系、上层意识叠加组成。
每当生产力升级，都会冲击长期保持不变的生产关系和上层意识，引发地震，人类社会称其为革命。
而每一次革命，都是机会。」
往前 200 年，工业革命引发的地震，让农业时代的经验、常识失效，创造出新的企业形态、营销打法、经营哲学。
回看 2017、18 年，新物种大量崛起，频繁颠覆工业时代的经典理论，这是否是「大地震」前的反常征兆？
如果是，这次的冲击将来自哪里？又会带来哪些机会？
企业要想在「地震」中幸存，得进化出哪些全新能力？
关于这些脑洞大开的问题，「破界创新实验室」自制了一档「神仙」脱口秀——《破界神聊会》。
我们集结商业世界，各品类头部的神仙怪咖，帮企业打开脑洞，突破边界，找到破局点，达成创新。
就下一个时代「企业如何经营用户」，展开脑洞爆裂的「神聊对话」。
▼ 点击看节目
脑洞一次开过瘾
* 因信息量大，为方便大家获取，视频精华内容整理在下面。
李叫兽认为，品牌依然有效，但很可能逐渐失效。
因为品牌成立的前提条件正遭受冲击，分别体现在：
① 媒介环境
② 消费环境
1、媒介环境发生变化
过去 50 年，「可口可乐」是工业时代里最好的品牌。
借着规模效应和全球化趋势，「可口可乐」将产品卖到全世界。
他们赞助世界杯、超级碗，从总统到流浪汉都是他们的用户。
这套「统一生产」、「统一分销」的打法，还需要「统一营销」的支撑。
因为当时的购买场景，企业触达消费者的「媒介」，和消费者实际购买的「卖场」是分离的。
这时就需要借助中心化媒体，对用户强「洗脑」，提高记忆效率。
毕竟从消费者在媒体上听说有个饮料叫「可口可乐」，到实际去超市购买，很可能隔了 5 天，容易忘记。
但新的媒体时代，媒介被去中心化，形式多元、内容庞杂、信息不再闭塞，企业很难再通过媒体去集中「洗脑」。
这也是为什么近几年新品牌出现快，消失也快。
品牌强化记忆效率的作用，正在弱化。
2、消费环境发生变化
信息技术的突破，让信息和销售合二为一，媒介和卖场不再割裂。
比如你在微信看到朋友推荐某件商品，立马就能拼团下单，根本不需要记忆。
用户的消费习惯从过去的相信品牌，回到相信推荐，相信人。
马佳佳在节目中总结：品牌即人格，大品牌是对集体人格的提炼。
比如「可口可乐」，并不是凭空创造一个品牌，它真正厉害的地方，是找到了一个不分年龄、性别、肤色、国家，都可以接受的价值观念：众生平等、世界大同。
「可口可乐」前副总裁 J·W·乔戈斯说：「你会发现任何一个成功的全球品牌，它一定表达一种基本的人类情感。」
但人还是认人的，在新的消费环境下，相较于品牌建立的大众人格，消费者更倾向于身边朋友更真实、个性的人格。
品牌过去背书信任的作用，正在弱化。
如果品牌效应被削弱，那过去基于品牌的整套打法是否面临过时？
本期《破界神聊会》，4 位嘉宾将围绕未来 10 年：
① 经营策略
② 组织形态
③ 增长方式
④ 竞争壁垒
4 个维度打开脑洞。
李叫兽认为：未来，企业要从经营品牌、产品，转为经营用户。
什么是经营用户？不是建立一个用户经营部就行，还需要一整套围绕「以用户为中心」的技战术打法，从结构上改变经营策略，包括：
① 从「搜索」到「推荐」
② 从「老板洞察」到「用户中心」
③ 从「单一产品」到「多元产品体系」
李叫兽称其为「范式转移」，而非「战术转移」。
1、从「搜索」到「推荐」
工业化时代，因为「媒介」和「卖场」的分离，用户是在「人找货」的「搜索模式」下消费。
你去到超市，要买洗发水，得先回想下什么牌子的洗发水好，然后在超市里找。
所以简洁、醒目的 LOGO，好记的 Slogan，都能提升记忆效率和找货效率。
比如「怕上火喝王老吉」。
现在「媒介」、「卖场」融合，用户购买时不需要记忆，更需要合适的推荐。
这就是为什么近几年「圈养用户」、「会员经济」概念大火，Costco 被奉为零售未来的原因。
Costco 在整个零售圈的地位非常高，它的销售额在全球零售商中是 Top5，更在电商兴起的时代实现高速增长和逆势开店。
2017 财年，Costco 的会员费收入，几乎就是它的全年总纯收入。
换句话说，他们不靠卖货赚钱，他们靠给用户做有效推荐挣钱。
因为 Costco 的使命，就是一直为他们的会员，以尽可能的低价提供最优质的服务和产品。
它不再是你需要去记忆的某款产品，而是懂你的贴心推荐者——「你要的，我都有，闭着眼买都便宜」。
其实，过去经营产品，本质是造了产品再销售，企业是工厂的「代理」，所以最终还是要用户「人找货」地搜索。
而经营用户，本质是围绕用户去找产品，企业是用户的「代理」，「代理」帮用户找货，对用户来说，就是「货找人」地推荐。
不过，要做到「有效推荐」，还必须和用户「活」在一起。
2、从「老板洞察」到「用户中心」
在物资匮乏时代，对市场需求的洞察，由老板来做，而且弄出产品就能卖掉。
但消费升级后，企业越来越难满足消费者苛刻善变的需求，老板洞察制不再适用。
因此，给企业制定目标的不能再是领导，而应是用户，即围绕「用户中心」展开经营。
正如彼得·德鲁克所说：企业的绩效只存在于外部，只能够从用户那里去寻找，企业内部所有的活动都是成本。
那怎么做到呢？
节目中穆胜老师提到，在新的媒体环境下，我们可以通过社交媒体、社群，找到你要服务的人群，和他们活在一起，从社群中吸出需求。
但社群不是把人拉到一起就行。
微信群不等于社群——真正的社群是有温度和价值连接的。
大家是基于对某个价值观的共同取向，形成价值群落。
这样的价值群落有 3 个明显特点：
① 能够自交互
社群中几个大 V 带动不同人群，形成足够内容的交流；
② 能够吸出主流需求
比如「小红书」通过打 C 带 B 的玩法，先构建 KOL 和圈层，从中生长出不同社群。
再通过社群内的自交互，产出需求。
这时「小红书」引入 B 端商品，是有精准导向的，能直接创造用户价值。
③ 需要不断进化，持续满足用户期待
「罗辑思维」转型「得到」，就是一个很好的例子。
罗胖一个人很难长期承担偶像的作用，他需要引入一群知识大 V，帮他一起撑起整个生态，持续让用户尖叫。
企业不能只满足一种期待，要做到这点，需要持续打造一套多元的产品体系。
3、从「单一」产品到「多元」体系
后工业时代，将一个产品卖给所有人的机会，已经逐渐消失。
围绕一群用户，持续提供满足他们个性化需求的机会开始出现。
这就需要企业构建多元的产品组合，满足从功能到情感的不同需求点。
① 情感需求
马佳佳认为：商品是情绪价值量化后的货币。
她以化妆品为例，从功能上来说，化妆品就几大类，但实际市场中却有五花八门的品牌，原因就是不同的品牌，提供用户不同的情绪价值。
比如「欧莱雅」的广告词：你值得拥有，鼓励女性去追求更好的生活。
商品成为用户表达自己的货币，更进一步，有些商品就是用来交朋友的。
② Welcome Product
Welcome Product，是指那种吸粉和引流的产品，比如那些突然火爆全网的超级单品。
这类产品很吸引人，但用户留存、变现都很难做。
这也是为什么李叫兽会说：超级单品不是一个好的商业模式。
超级单品能频繁崛起，本质是超级单品无法建立起商业护城河，所以能被复制，能频繁出现。
而没法建立起护城河的生意，都不算好生意。
超级单品就是 Welcome Product 的一类，广受欢迎，但产品角色单一，无法支撑起人群的长期价值。
因此，在以「经营用户」为核心的战略下，企业能不能打造出包括流量、留存、复购等一系列功能明确的产品体系，非常关键。
这些只靠单独一家企业很难做到，还需要建立企业和企业、企业和员工、企业和用户之间，全新的互动关系。
从经营品牌到经营用户，企业能有机会识别用户多变、苛刻的需求。
但如果组织形态不变，照样没法兜住这些需求，没能力创造出最终的用户价值。
好在新的生产力变革，让新发明、整合资源的门槛变低，企业、员工、用户之间的生产关系将被重构。
1、企业和用户的关系
过去企业和用户是单向关系，用户只是价值的享有者。
在基于「用户中心」的经营策略下，用户有机会成为「产消者」。
产消者，就是用户既是消费者，也是生产者，更是资源提供者。
因为社交媒体、社群的出现企业和用户活在了一起，他们的关系从过去的又广又浅，变成又窄又深。
想想一下，当你和少数的朋友建立了深度关系，你们之间的能量交换就会变多。
这种关系，将创造企业、用户间的新分工。
新分工下，未来企业该做什么？
李叫兽认为，未来企业要做什么，本质是要回答：什么该被集中，什么该被分散。
该集中的事企业做，该分散的用户做。
① 数据该被集中
需要体现出规模效应的事，都该集中来做。
比如数据，只有大样本、全行为的数据，才能喂养人工智能，产生数据智能的价值。
* 关于数据的价值，在第 5 个脑洞会重点讨论
② 创意该被分散
大型组织的创意能力一定是低下的。
比如「抖音」里高点赞的留言、评论，很可能传播效果远超「奥美」这样大型创意组织写出的。
因为这是「抖音」里 10000 条评论优选的结果，是 10000 对 1 的碾压。
再比如淘宝上频繁出现的爆款，也并非阿里自己想出的创意，而是来自上百万淘宝商家分布式创造的结果。
未来企业要做的，是把需要分散的交给用户，而企业则统一提供有比较优势的资源洼地，为用户和员工赋能。
但对于中小企业来说，平台化的难度太大，拥抱更大的平台也许是新的机会。
2、企业和企业的关系
坏消息是，未来企业要么被平台拥有，要么拥有平台。
好消息是，做大生意的机会变少，做小生意的机会变大。
① 拥抱平台
2014 年，在北京中关村的创客聚集地，经常能听到要「干掉」马云的声音，今天再看，大家都改口喊「马云爸爸」。
当 BAT 成为商业底层的基础设施，留给中小企业平台化的空间变少。
这也是为什么在日本能出现体量超大的零售公司，比如 7-11，但在中国这种模式很难复制的原因。
7-11 除了零售，还做数据和物流，但在中国这些价值层已被阿里、腾讯吃掉。
所以穆胜老师认为：附着于大平台、大生态，围绕一类人群，在细分领域成为「爸爸」，也是一种精彩。
好在，这种机会将越来越多。
② 彼此共生
以前个人开店可能要做 10 件事，但现在开家淘宝店，你只要专注自己的优势就行，物流、数据、流量都不用操心。
未来，这种协作形式会更进一步，进化为「共生」。
「共生模式」不同于众创空间、孵化器这类只提供财务、法务等外围帮助的机构；
也不同于投资机构这样简单直接提供社会资金杠杆。
共生网络中成员互为主体，平台为共生企业提供包括供应链整合、谈判等核心问题的助力，大概率提升创业成功率。
而共生下的中小企业，发挥自己分布式的创意优势，丰富整个共生生态。
比如海尔集团搭建的共生网络「海创汇」，其中的项目获 A 轮融资比例高达到 48%，海尔也从中获得源源不断的持续创新力。
用穆胜老师的话说：海尔不是去控制和设计出一个精心修剪的花园，这样的生态经不起风雨。
海尔或者说共生模式真正的价值，在于提供一个「热带雨林」，其间的物种相互滋养，共同繁荣。
有了新的经营方式、组织形态，企业的增长方式也会相应改变。
工业化时代经营产品的公司，增长方式主要是借助中心化媒体的力量。
通过广告去影响人的认知，再借助渠道去直接触达消费者。
但现在是去中心化的媒介时代，真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，存在于一个人的微信好友里，存在于一个街区的门头店里，存在于一个抖音的网红里，存在于一个兴趣社群里……
所以，现在以及未来最重要的增长方式，并不是找到那个中心化、可以给所有人洗脑的节点，比如媒体，然后买广告；
而是通过赋能那些去中心化的节点，借助它们的力量去增长。
开篇提到的「茑屋书店」就是这么做的，它主要的增长方式就是通过赋能别人开店，借助每个加盟店主的力量去增长。
这就好像「云集」借助了每个想开微店卖东西的人的力量；
「拼多多」借助了每个想拼团的人的力量；
「茑屋书店」就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。
但为什么开店的人，不自己干，非要选择加盟呢？
因为「茑屋书店」通过规模化优势，比如数据能力，帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。
全日本有 50% 的人是茑屋会员，茑屋比个体店主更懂用户要什么，能更好的给用户做推荐。
所以李叫兽会说，从 to B 的角度来说，「茑屋书店」的本质上并不是一家开线下店的公司，它本质上是一家数据驱动的咨询公司。
反过来，茑屋通过赋能店主，既获得用户增长，又通过数据积累对用户的了解，提供更有效的用户推荐，实现经营的良性循环。
光有增长还不够，企业需要打造自己的护城河，建立长期竞争优势。
我们知道，企业的战略，要建立在不易改变，并可积累的事物上。
过去 100 年，要打造出像「可口可乐」一样的饮料品牌，非常困难。
中心化媒体时代，人的认知很难改变，饮料第一品牌的认知一旦被「可口可乐」占据，想抢占就很难。
所以，工业化时代以品牌为护城河的战略，是可行且可靠的。
但新的媒体时代，人的认知在大量的信息冲击下，很容易改变。
这也是为什么最近几年网红品牌频繁出现，快速过气的原因。
品牌不再可靠。
所以，从经营品牌到经营用户，需要找到新的可持续积累的标的，来建立护城河。
建立的基石，就是对用户的了解。
而数据，沉淀了企业对用户的了解。
1、大数据
「大数据」不是大量的数据。
很多企业每天搜集进店的男女比例，有多少人用 iPhone......
数据很多，但没什么用。
穆胜老师在节目中给了 3 个判断是否是「大数据」的标准：
① 必须是「热数据」
男女比例、手机占比这类，其实是「冷数据」、「死数据」，因为非在线产生。
只有在线产生的数据，才是「热数据」，它会形成一个行为闭环。
而在线的前提，是企业的核心产品和流程有没有实时在线，企业能不能直接在互联网上提供产品和服务。
② 必须全样本
全样本，就是你所有流量池里面的在线数据。
未来的商业数据是自然被记录下来的，而不再是一种收集的概念。
这是一个根本的思路差别。
③ 直接面向购买行为做分析
「大数据」很有价值，不过数据驱动的核心，可能并不是数据。
2、小数据
李叫兽认为：数据驱动的本质不在数据，而在于企业有可演进产品。
比如「茑屋书店」中书籍的摆放就是一种可演进产品，可以自动不断通过反馈去优化；
再比如信息流里面的新闻推荐也是可演进的，你越点越准。
而「可口可乐」，设计出来就是死的，没有办法因为数据反馈去优化。
其实，只要产品具备可演进的特点，少量级的「小数据」也能做到数据驱动。
比如某位用户去了你的咖啡馆，每次你都给他 3 杯不同口味的咖啡来选。
每次这用户都选其中一杯，你就把这个记录下来。
那么下次他再来时，留下那杯他常选的，剩下的 2 杯接着换其他口味做推荐。
一次次 3 选 1、3 选 1、3 选 1，你就会越来越了解这位用户。
上面的整个过程，并不需要「大数据」。
所以，只要企业的产品是「软的」、可进化的、使用数据和产生数据在一个场景内的，那它就是数据驱动。
每一次底层生产力的改变，都意味着上层意识形态、生产关系的变革。
是动荡，也是机会。
我们发现，在传统以流量和品牌为核心的战术体系逐渐失效后，企业必须建立一套全新的技战术体系，以在生产力变革引发的「大地震」中存活。
其中的核心，就是基于用户长期关系的经营去构建新的战术体系，这将可能是未来 10 年，消费类企业的最大机会。
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