咖啡10年老兵直言：2019，瑞幸咖啡不仅差钱还缺用户

一位拥有多年咖啡行业经验的老兵，来给大家分析下瑞幸的模式及营销打法，供大家探讨交流。

上期《味全：便利店流量王的营销成长之路》，我剖析了味全如何靠包装营销成为口碑与销量俱佳的纯果汁市场第一品牌，并阐述了关于瓶身营销方法论的干货总结。

靠裂变和LBS投放一夜成名的——瑞幸咖啡，聊聊瑞幸的模式及营销打法。

瑞幸从去年12月底便上线了“luckin wawa”的运营活动，模拟抓娃娃的形式抓不同的杯型以获得不同的优惠券。

就在前天，迭代了一版逻辑没变，只不过把不同杯型换成了5款微信表情包IP的活动；从该活动，不难看出神州的影子——神州当年为了实现花式发券，与各种影视类IP合作，认定换个背景用户就乐意领券和转发，效果的确不错。

瑞幸的流量池逻辑下存量带动增量转化是核心，因此“luckin wawa”的换肤和当年神州的发券打法并无二致。然而，出行是刚需，“安全”这一差异化品牌定位让神州能够在竞争中存有立足之地。

咖啡是刚需吗？

存量市场已经大到任由瑞幸补贴也不亏损，复购靠花式发券就能解决的时候了吗？

今天，我邀请到一位创业经历过咖啡行业所有风口的老兵@Bondy.Zhang，分享他关于瑞幸模式的观点，供大家探讨。

一、回顾2018战绩，瑞幸或将非常差钱

前三季度亏8.5亿，资金占用超15.5亿

从公开数据看，瑞幸至2018年9月份亏损了8.5个亿。一般亏损是不算资产投入的，财务算利润只算了折旧，如果算资金占用量，要把买设备、做装修和门店押金等费用算进来。瑞幸2018年9月，一共开设了约1000家门店，门店的装修、押金、设备、转让费等，平均一家店合计约需70万元（前期单店费用可能会高于这个数，后期管控会低于这个数）。

也就是说，1000家门店资金占用量大概在7亿元左右，加上亏损8.5亿，那么到第三季度末，瑞幸的总资金使用量在15.5亿左右。

图片来源：界面新闻

第4季度亏6亿以上，资金占用超11亿

第四季度，瑞幸的新开门店约1000家，用户由9月的350万增长到1250万，杯数从1800万杯增长到8968万杯，新增用户900万，新增购买杯数7168万。瑞幸现在的市场政策是首杯免费，买二送一，买五送五，意味着销售费用会大大增加。

同时从数据上看其前9个月毛利率都为负数，也就是说卖一杯就要亏一杯，卖得越多，亏损就越多，10月以来每月亏损应创新高。

买赠活动使每杯产品的利润几乎为负

图片来源：新浪微博@瑞幸咖啡

以 9月份亏损1.8亿算，保守估计10月份起每个月亏损超过2亿元，第四季度三个月亏损计6亿元。这三个月开店1000家，经过打磨单店投入成本约在50万元，第四季度资金占用量超过11亿。

也就是说2018年最少亏14.5亿，资金占用可能超过27亿元，瑞幸两轮4个亿美元的融资，维持现状都够呛，2019年还要实现新开店2500家，将非常缺钱。

做存量市场的瑞幸，是不是个好项目？

这么大密度的使用资金，这么大幅度的亏损，瑞幸咖啡是不是一个好的项目呢？

我基于对咖啡的两个属性把咖啡分为存量市场和增量市场，理解如下：

一是产品属性，就是产品消费。咖啡本质是一种饮品，人们一开始喜欢咖啡是因为其浓郁的香气和醇香的口感，以及咖啡因的提神醒脑、消除疲劳的作用。这类基于对咖啡产品产生的消费用户，我称之为存量用户或叫存量市场。

二是社交属性，也就是情感和社交消费。喝咖啡是一种身份认同，能传递出精致生活和精英身份的认同感。同时，咖啡市场也是在社交需求中发展起来的，人们在咖啡馆中三五好友约见或商务洽谈，其舒适的环境给人以放松、温暖的享受，让咖啡馆成为了家和办公室外的第三空间。

做好咖啡要抓住产品属性和社交属性

图片来源：新浪微博@瑞幸咖啡

这类由咖啡馆的社交需求和空间需求培养中的消费用户，称之为增量用户，或叫增量市场。

瑞幸现在所提倡的无限场景概念，其本质上是在非固定的非物理空间来消费咖啡，但脱离了物理空间，教育用户在非固定的物理空间消费咖啡，我想这个比增量的实体空间需要更长时间来培养，所以很长时间内瑞幸还是在做存量的市场。

二、瑞幸走得太快，现磨咖啡市场很小

选择了太细分的咖啡市场

从数据上看，我国的咖啡增长量相对比较快，每年有15%的递增，相对美国和日本的消耗增速快很多。但是我国的人均咖啡杯数只有4.5杯，与美国人均269杯、日本人均188杯相比还有非常大的差距。说明我国咖啡消费很初级，习惯还在培养中，市场的增量空间很大，存量用户非常少。

以广州星巴克门店分布为例，其在广州市场有107家门店。其中商业体占65%，住宅13%，写字楼也只有13%，也就是说星巴克认为大量的消费不是在写字楼区产生。瑞幸把写字楼当作咖啡的主战场，这应是选择了存量中的一个细分市场，市场存量就更小了。

星巴克更注重开发增量用户

截止到2018年12月，星巴克进入中国也有近二十年的时间了，从这些年星巴克在全国开店数据可以看到，其在国内店数分布差距非常大，上海542家门店，平均4.5万人拥有一家星巴克，北京是9.3万人，深圳10.5万人，广州16万人才拥有一家星巴克。同期韩国首尔平均1.1万人拥有一家星巴克，我们国家相比星巴克的密度很小，而且分布不均。

可以看到华东星巴克密度相对较高，上海、杭州、苏州、宁波的密度高过全国其他城市。这是因为早期星巴克进入中国是区域加盟给四大运营商，华东区是星巴克直营经营最重视的区域，对品牌政策更理解并投入更多资源，所以华东区的门店密度相对其他区域要高。从另外一个角度说明咖啡用户是需要培养的。

星巴克在中国和美国的拓展策略是不一样的，咖啡在美国是有群众基础的，有很大咖啡的存量用户群，所以在美国的星巴克面积都不大，外带用户比例很高。

国外街拍中经常会看到星巴克的身影

图片来源：百度图片

而星巴克进入中国并没有沿用在美国的店面策略，一般面积比较大，注重装修和设计，把第三空间的空间体验放在首位。第一个店在北京国贸开业的时候，选了最好的位置，装修十分讲究，高大尚的感觉首先吸引了一些用户。在中国，去星巴克的消费用户，很多并不是因先喜欢喝咖啡，而是先从享用空间开始，慢慢开始喜欢咖啡。

再看看上面的数据，星巴克在广州市场的分布以商业中心为主，办公和商业合起来有78%，住宅区只有13%，住宅社区的门店数量少，一定程度上说明咖啡消费并不是日常生活所需，只是在人流量大的商业和办公，成为社交、约会的场地。

星巴克在中国一方面拓展增量市场，通过对空间概念的传播，培养咖啡用户，然后通过会员体系沉淀为存量用户，现在也开通了外卖来为存量的用户提供深度服务。

星巴克的在国内市场采用本土化打法

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咖啡市场的规模，远未到爆发阶段

这几年有机构投资精品咖啡馆，觉得精品咖啡代表第三代咖啡，是未来中国咖啡市场崛起弯道超车的机会，我们还是回到存量和增量用户量这个逻辑来分析。精品咖啡是商业咖啡的升级，商业咖啡用户中有的用户对咖啡的口感和品质有更高的要求，一部分升级到消费精品咖啡。

精品咖啡做得比较好的市场也是美国的咖啡市场。

Blue Bottle蓝瓶子咖啡，作为精品咖啡的代表创办于2002年，上一轮2015年拿到融资时一共有19家门店，13年的时间开业19家门店。2018年被雀巢收购时全球一共有50家门店，显然这个速度相对星巴克的扩张是非常慢的。

精品咖啡的扩张速度相对较慢

图片来源：界面新闻

同期星巴克在美国有13000多家门店，在人均咖啡269杯的美国，在这样一个拥有巨量存量的咖啡用户市场，精品咖啡发展的节奏如此，在人均咖啡４.5杯的中国市场，存量用户这么少的情况下，用风险资本来做精品咖啡扩张，为时过早。

同样的道理，类比精品咖啡，我们把外卖咖啡也作为存量市场的一个细分市场，在咖啡用户不足的情况下，这个市场的规模是非常有限的，远未到商业爆发的时间。

咖啡机就能把瑞幸替代了

智能共享咖啡机，是这几年兴起的新的咖啡模式。随着自动咖啡机技术的成熟，无人咖啡机也能出品和有人吧台同样品质的咖啡。

一些企业把智能咖啡机直接放在写字楼电梯门口或楼层茶水间，更近距离接近用户。智能咖啡机单点投入成本低只需几万元，9-15元的价格相对亲民，如果点位没选好，可以把机器挪走，非常灵活。

智能共享咖啡机模型

瑞幸牛奶咖啡价格在25元左右，美式咖啡21元，加上外送费接近30元，这个价格和星巴克咖啡差不了很远。

为了保证咖啡出品的一致性，减少对人工的依赖，瑞幸咖啡和星巴克门店都采用了全自动的咖啡机，在瑞幸门店可以看到门店员工对自动咖啡依赖度很高，有些出品只需要他们拿杯子、盖盖子、打包、清洁。

瑞幸的数据显示用户自行到门店的提货率是60%，如此看反正都是下楼去提咖啡，都是全自动咖啡机的品质，十来块的智能咖啡机和价格二十多块的瑞幸咖啡，智能咖啡机的价格和便利性都是有竞争力的。

在咖啡市场成熟的国家，智能咖啡机被验证成功，经营得非常好。Costa咖啡是英国最大的咖啡连锁之一，其实他们也是英国最大的智能咖啡机运营商，2018年被雀巢收购时已经有8200台自动咖啡机，这8200台自能咖啡机是被雀巢看上的核心资产，也是被Costa看重的改善业绩提高利润的重要业务组成。

Costa的自助咖啡机

图片来源：百度图片

中国的智能咖啡市场也得到了部分资本的认可，投资了一些企业，但是从企业经营情况来看，也是远远没有达到预期效果。归根到底是存量用户基数太小，消费频次不够，数据跑不起来。

不过总体上来讲，如果是互联网公司讲究简单、极致、快，智能咖啡机比瑞幸模式在价格、方便、简单方面更极致，更符合这一特点。

这样看，瑞幸会不会只是一种过渡的商业模式，在未来被智能咖啡机替代呢？

总结一下，中国现磨咖啡市场尚在培养期，用资本引爆，用户密度不够，体量太小，这个时间点远远没有到来。

三、用瑞幸模式做茶饮，比咖啡可行

不客气地说，瑞幸咖啡正在面临内忧外患。怎么讲呢？
咖啡市场竞争对手太多太强都说中国的咖啡市场每年增长超过15％，是一个很好的市场，真的有这么好做吗？我们来看看市场的数据。

星巴克自2013年以来门店扩张的速度超过30%，目前星巴克咖啡已经占现磨咖啡市场51%的市场份额。增长速度超过30%，全国现磨咖啡消费增长15%，数千家门店30%的增长，减掉星巴克的增量后，大家可以算算留给其他品牌的增量还有多少？

我们来看看有多少个品牌和企业来瓜分剩下的渣渣。

2011年太平洋咖啡进入大陆，目前有门店300多家门店，Costa到中国新开门店450家左右。到2017年底全国2500家麦当劳都有现磨咖啡出售，其中有800家麦当劳开设独立麦咖啡，肯德基全国5000家门店卖现磨咖啡，全家便利店35%的门店开始卖现磨咖啡……多么热火朝天！

可现实是残酷的，美团数据显示，全国从2016年下半年新开1.6万家咖啡馆，关店4.4万家；2017年上半年新开1.9万家咖啡馆，关店4.1万家；2017年下半年开1.2万家咖啡馆，关店1.7万家——关掉的咖啡店远远大于开店数。

这几年韩国咖啡品牌咖啡陪你、ZOO咖啡、漫咖啡、豪丽斯咖啡来了又走，我方唱罢你登台。同时太平洋咖啡这几年也传出业绩不佳，要被卖掉的消息。

各大头部品牌也在艰难的前行

图片来源：搜狐新闻

所以不能简单看到15%的增速，还得看看在和谁抢市场。中国现磨咖啡年度增幅是很大，这个增量是向头部企业集中了。国际上其他品牌企业也是属于陪跑的，市场上其他的门店和品牌都在被一轮一轮的被割韭菜。

茶饮与咖啡全面竞争时代到来

咖啡和茶饮这两个产品很相似，都带有产品属性和社交属性，完全是同行业之间的充分竞争。

过去中国茶和咖啡经营是完全不一样的模式，中国茶一直在卖茶叶，卖高深的茶文化，不存在直接竞争。以至于年轻人看不懂、喝不明白中国茶模式，也没有时间去慢慢品尝一杯茶，慢慢远离茶消费，一直到新茶饮出现。

新茶饮企业由街头的小店，走到主流的商业场所，完善了产品系列，有了完美的空间体验，同时建立了自己的品牌，也得到资本支持，发展非常快。

新茶饮的兴起冲击着饮品市场

图片来源：界面新闻

有的茶饮品牌把竞争对手直接定为星巴克，我听到一个茶饮企业的负责人在一次招商分享会上很骄傲地说：“我们的坪效是星巴克的二倍，我们的空间体验更好，产品无障碍，更符合中国人的口味，年轻人现在更喜欢我们，你们不把最好的位置给我们，给谁？”

茶饮之所以可以在资本支持下爆发，我觉得这主要是中国5000年茶文化的影响和沉淀，每一个中国人都是存量用户，茶是熟悉的味道，只是丰富了产品换了一个卖法。茶饮完全不需要像咖啡一样去培养用户，就像出行企业一样，顾客就在那里，只是哪家企业占领更多市场份额的问题。

所以我一直认为，如果用瑞幸模式做茶饮，比做咖啡更可行！

快速扩张带来的坏店率

瑞幸从2017年10月以来，一年时间开店2000家。短时间大量门店开张，特别是前期品牌的影响力还没有出来前，优质店铺少，费用高。在高压下开店，一定会产生大量的不良店铺。

我曾经在七月份对瑞幸广州的门店做过调研，在2018年7月以前，瑞幸基本看不到开在甲级写字楼的门店。

快速扩张的背后总会存在问题

图片来源：百度图片

前期高密度开店，放弃的是门店质量，这样的故事似曾相似，共享单车品牌OFO当时为了抢占市场，快速用便宜单车占领市场，单车的数量是上去了，可是损坏率却远远大于同期竞争品牌，导致用户体验差，使用率低。

一般情况，餐饮门店生意一般是三个月到半年做不到预期，就要被关掉的。瑞幸为了保证品牌和融资的需要前期会死撑，到某个时间将进行大量的门店调整。（笔者注：参考近期连咖啡关闭大量盈利不佳、不合要求的门店。）

商业模式存在挑战

我们都知道，瑞幸的操作团队来自神州出行，其商业模式一脉相传，用出行的逻辑来做咖啡。

不同品类的产品用同等商业模式可行吗

图片来源：新浪微博@瑞幸咖啡

出行的商业逻辑是：人都需要出行，人在那里，谁抢到是谁的，这样的逻辑只适合咖啡的存量用户，上面已经讲到中国的咖啡市场还是增量的市场阶段，还是以社交和体验为主流消费，存量市场规模太小，远远达不到规模化经营资本引爆的阶段。

有人说，瑞幸独立的APP沉淀那么多用户，用户是值钱的。我一直坚持一个观点，能为用户提供价值服务的数据是有效的，数据越大，价值越大。

那么对于瑞幸来说，作为一个咖啡公司，有价值的服务是什么？是咖啡还是其他？