李宁：奥运冠军的商路创业历程回顾

　　李宁，世界著名体操王子，退役后选择了从商。从加盟健力宝开始，让中国运动员在领奖时身穿国产体育品牌的梦想就一直激励着他。如今，“李宁”已经当之无愧地成为国内第一的体育品牌，并在世界体育品牌中占据一席之地。

　　借助“亚洲雄风”，“李宁”一夜成名

　　1989年，这是李宁人生中除了体育之外的第一次重要抉择。这位体操王子此时26岁，已经退役。对面坐着健力宝的老板李经纬。他建议李宁加入自己的企业。李宁当时有在深圳创办一所体操学校的念头，李经纬建议说：“光靠赞助不行，一定要有经济做后盾，这样才是稳定的、长远的发展思路，你可以搞经济来发展体育。”李宁有点心动了，但他需要突破的障碍还很多。

　　最后，李经纬的热情感染了他。1989年5月，李宁加入健力宝，成了总经理特别助理。尽管当时的健力宝只是偏僻一隅小镇上的乡镇企业，但正是这个企业，让刚刚起步的李宁有了起跑的助力。

　　曾担任健力宝集团总顾问的王志纲有过这样一段回忆：1990年，北京正在筹备亚运会。当时，亚运会火炬接力处对买断火炬接力开出了300万美元的高价，健力宝根本承受不了。这时，李宁本人的公关能力及名人效应再次发挥作用，他用一种爱国情绪感染了火炬接力处的领导：如果承办权落到外国公司手里，那将是12亿中国人的耻辱。经过一番谈判，最终，亚运会火炬接力传递活动由健力宝主办，费用只要250万元人民币。

　　于是，就有了那么一个历史性的时刻：1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的“李宁”运动服，从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。至今，很多人都能回忆起那雪白与神圣的一幕。25亿中外观众由此知道了健力宝和“李宁”。火炬传递到天安门，通过中央电视台，全国人民都发现党和国家领导人身上穿的都是“李宁”。这一刻，李宁牌真正横空出世。这个夏天，成了李宁商业故事的真正开始。此时距汉城奥运会失利，仅仅两年。

　　1994年9月，健力宝运动服装公司从集团母体上顺利脱身，更名为李宁体育产业公司，正式摘下“红帽子”。直到此时，李宁公司才真正出现在中国市场上。

　　1995年11月30日，李宁迎来了脱离健力宝后的第一次重大体育赛事的体育营销：第26届亚特兰大奥运会中国体育代表团运动装备投标。李宁延续在健力宝的一贯思路，大力投入，最后斥资800万元人民币一举击退其他品牌。

　　严格地说，这些赞助并不属于体育营销，而是与李宁本人的体育情结密不可分，但这些情结通过市场运作形成了具备商业价值的体育营销方法。这也是“李宁”取胜的原因之一。更关键的是，“李宁”产品创新一刻也没停止过。这段时期，被李宁公司称为“高速发展阶段”。1996年“李宁”创收6.7亿元。即使是性格内敛的李宁也禁不住豪情万丈，制定了“1998年达到10亿，2000年达到20亿”的销售目标。

　　危机骤现，“一切皆有可能”中二次创业

　　商业跟运动一样，取得胜利的确艰难，但保持胜利却更为困难。猝不及防地，“李宁”的增长在1997年戛然而止。这次危机发端于东南亚金融危机，余波也危及中国市场。更为严峻的是，1996年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现“软着陆”。此后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的“李宁”销量骤然下降。

　　品牌老化问题切实地摆在李宁面前。李宁明白，他必须立即改变这种状况，需要构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成的全新的运营系统。张志勇就是这时冒出来主持大局的人。这段时期，被李宁公司称为“二次创业”。

　　李宁公司决定专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，把公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。以张志勇为首的管理团队希望人们谈到自己品牌时，用“亲和”、“时尚”、“魅力”这样的字眼来描述。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。这两者可以用一句话来概括：“一切皆有可能”（Anythingispossible）。

　　几个月后，李宁公司在电视上开始播放新广告片，用真实的画面再现人们年少时的美好回忆。广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同虚设，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！”这则广告以生动的画面，向观众暗示了一种价值承诺：拥有“李宁”，不仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量、人生境界。

　　让张志勇兴奋的，并不是这个广告多么有创意，而是在左右摇摆了多年之后，通过品牌定位，“李宁”及时进行了品牌转型。2002年足球世界杯开战前夕，“李宁”的新广告片开始播放。这场品牌变革，对于“李宁”而言，非常及时。

　　“中国元素”征服NBA球星

　　努力过、收获过，然而在品牌建设上，李宁公司发现自己的问题仍然存在。一方面是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱直入，另一方面，“李宁”近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。

　　2002年年底，应邀前来的全球最大的管理咨询组织，IBM咨询服务团队进入李宁公司。在IBM的帮助下，“李宁”找到了问题所在：战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，这又导致了市场运营上的问题。总之，公司的一切问题都可归结到无清晰的战略这一核心问题上。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“李宁”需要寻找自己的项目，这将是什么？

　　从体操到跑步，再到足球，“李宁”开始摸索符合自己的项目。而最终“李宁”选择了篮球。

　　2006年1月10日，李宁公司签约了第一位NBA球星：年轻的达蒙·琼斯。对于李宁公司而言，这笔交易表明它已经开始在本土市场上向国际巨头发起反击。签约不久，一款专门制作的篮球鞋“飞甲”空运到了琼斯手中。这位热情的年轻人也投桃报李，他经常将“飞甲”作为礼品赠送给队友。“李宁风”吹到了NBA的更衣室里。

　　有了这奏效的第一步，深受鼓舞的“李宁”接下来开始了和奥尼尔的谈判，并最终将奥尼尔招至旗下。而火箭队的查克·海耶斯是那“第三个”。至此，“李宁”旗下已拥有三位NBA球星。

　　就在“李宁”春风得意时，2006年9月，“李宁”又获得了一个意外的胜利：男篮世锦赛上，身披“李宁”战袍的西班牙男篮战胜希腊队，成了世界冠军。顺理成章地，赞助商“李宁”也成为最大的商业赢家，也成为首家赞助篮球世界冠军的中国企业。在国际商业上出现了让人欣喜的中国风。

　　通过与对手的长期“斗争”，在2005年年底到2006年，“李宁”终于摸索出一件“利器”——东方元素。在经过无数试验之后，篮球专项组的年轻设计师郑永先最终设计出了一款让人吃惊的篮球鞋“飞甲”。这款鞋的设计灵感来源力度营销